不同的企业有不同的需求,文化企业重创意,所以创意很重要;工厂重规矩,所以操作里流程很重要;
包括同一家企业不同的部门,都会有不同的需求。业务部要会谈买卖,做人得灵活有眼力阶儿;做编剧的要有想象力;做产品经理的不仅要懂产品还要懂市场;做营销的要懂市场还要懂艺人。
而不同的需求就有不同的文化。
你对编剧说工作流程很重要,每天八小时上班,上班时间不能看电影,对方能扒了你的皮你信不信——影视公司的员工是可以公然在影视公司看电影电视的,因为那就是他们的工作内容之一。
反过来你跟流水线工人说创意,他们也会看傻逼一样的看你。
不同的工作有不同的文化需求,牛逼的企业文化必须高度概括。
比如狼性,这个比较具有概括性。
比如创新,这个也比较有概括性。
但是太概括了,基层也难以理解。
比如廉洁,这个也比较有概括性,但是公然提出,会显得对员工的不信任,当然也不是不能提,但要有方法。
所有的企业文化,制度,都是建立在矛盾对冲基础上的,你所指定的任何好方案,都必然会损失部分群体的利益,从而导致执行不利。
比如鹅厂曾经推出的活水计划,内部职员可以自由转岗。但这对中层管理人员来说很糟糕。因为这意味着自己辛苦培养的好手下随时都可能跑掉——合法跑路。
每个人都有自己的屁股,李闲云的屁股是易胜传媒,许诗琴的屁股是易胜经纪,企划部的屁股就只能是企划部,业务部的屁股就只能是业务部,别说他们不会操心太多,真就操心太多,还要嫌你狗拿耗子多管闲事。
一如陈一心的屁股就只在他的位置上。
要让大家从整体考虑几乎是不可能的,除非你把总公司股份拿出来,但实际上也没用。因为就算你拿出来了,这么多人,每个人到手的股份也是非常少的,远不如心黑一点儿获得的好处。
所以这种情况下就只能做权衡。
正常情况下,是谁重要就倾斜谁。但实际不可能。
因为你不仅要考虑到重要性,还要考虑实际操作。
比如广大员工肯定是根基,但在实际操作上,所有员工加起来都干不过几个高管。联想就是最好的例子,全年百分之三十的利润高管瓜分。凭什么?你以为凭的是公理?扯淡,是凭权力!
所以优秀的大企业都是往下层放权。
但是下层放权的问题就在于下层不具备管理实权,甚至也不擅长运用权限,过多的权限会形成对抗,反而不利实行。这就形成了种种问题。
于是大企业们通常会在这个基础上加上第三方。
但是第三方也不代表都是公正的,有时候他们的加入也会导致额外的麻烦。
李闲云当初就请了第
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